Procesverbetering door onze Young Professionals

0

Een paar weken geleden rondde Erik de Vries zijn tweede project als Young Professional af. In deze Case Study blikt Erik terug op zijn periode als Business Process Analyst op de servicedesk bij Huawei Technologies.

De servicedesk van Huawei is verantwoordelijk voor o.a. het beheer en de monitoring van het telecommunicatienetwerk van een vooraanstaande Mobile Service Operator (MSO). Ook is de Servicedesk het aanspreekpunt voor de zogenaamde Landlords (pandeigenaren) en meldpunt van ‘non-telco incidenten’: alle niet-telecom-gerelateerde problemen rondom de antenne-opstelpunten. Deze non-telco incidenten worden vaak ontdekt door aannemers werkzaam op een van de antenne-opstelpunten, die er vervolgens een melding van doen. Hierbij valt te denken aan toegangsproblemen, certificeringsdata van veiligheidsmiddelen, groenonderhoud bij mastlocaties, diefstal van materiaal of apparatuur en vandalisme.

Normaal worden deze antenne-opstelpunten maar één keer per jaar bezocht voor onderhoud, maar omdat de MSO in dit geval de afgelopen periode druk is geweest met de landelijke roll-out van nieuwe telecomapparatuur zijn al deze opstelpunten kritischer bekeken. Dit heeft geresulteerd in bovengemiddelde hoeveelheid meldingen en een aantal onvoorziene incidenten. “De uitdaging voor Huawei was dat de extra golf van incidentmeldingen geen negatieve invloed zou hebben op de dienstverlening,” legt Erik uit. “Het grote aantal meldingen moest dus goed worden gereguleerd, verwerkt en afgehandeld.”

Business Process Lifecycle
Erik maakte in zijn aanpak bij dit project gebruik van de Business Process Lifecycle van Petzmann (2007, zie figuur) om er zeker van te zijn dat hij alle aspecten die van belang zijn analyseert en behandelt. Zo werd er allereerst bepaald wat het einddoel moest zijn: het onder controle krijgen van de non-telco meldingen zodat de core business niet geschaad zou worden. Vervolgens werden alle processen in kaart gebracht, waaruit bleek dat met name het registratieproces van de grote hoeveelheid nieuwe meldingen een pijnpunt was. Aan de hand daarvan kon Erik aan de slag met een optimalisatieplan. “Na het documenteren van de verschillende type meldingen, de stappen en stakeholders in het huidige proces heb ik de meest voorkomende scenario’s uitgetekend in MS Visio zodat ik de processen digitaal kon gaan analyseren, optimaliseren en (her)ontwerpen. Zowel tijdens de analyse als tijdens het ontwerpen heb ik veel interactie gehad met stakeholders van verschillende bedrijfslagen. Op deze manier kon ik de gedigitaliseerde processen herstructureren en aanpassen terwijl ik rekening hield met meerdere belangen. Zo sprak ik veel met de medewerkers van de servicedesk, omdat zij onderdeel zijn van de opdrachtgever van dit project. Ook ik sprak met de engineers die de daadwerkelijke melding bij de servicedesk doen en sprak zelfs met personen op verschillende afdelingen binnen de MSO aangezien zij soms verantwoordelijk zijn voor het oplossen van een non-telco incident. Hierbij kwam naar voren dat het op meerdere punten mis ging. De geleverde input van de melder was vaak onvolledig of onduidelijk waardoor er een verkeerde afhandelingsprocedure gestart werd, en daarnaast was het voor de servicedesk of derde partij vaak onduidelijk welke partij aangestuurd moest worden om het incident op te lossen.”Om te waarborgen dat deze processen goed gingen verlopen, was het nodig om e.e.a. te standaardiseren. De daaruit voortvloeiende uniforme meldingen hebben tevens een positief effect op de snelheid van verwerking en registratie van incidentmeldingen. Door het schrijven van meerdere SOP’s (standard operating procedures), boomdiagrammen en best-practices waarborgde Erik dat zowel de melder als de medewerkers van de servicedesk weten waar een melding aan moet voldoen voordat deze in behandeling genomen kan worden, wie verantwoordelijk is voor het oplossen, en via welk kanaal deze oplosgroep bereikt kan worden. Dat was echter nog niet alles, vertelt Erik. “Deze documenten zijn uiteraard met iedere belanghebbende gedeeld zodat ze te allen tijde geraadpleegd kunnen worden, maar een procesverandering waarbij verschillende partijen gemoeid zijn vraagt om veel meer dan enkel een notificatie van wijziging, laat staan bij een implementatie van een of meerdere nieuwe processen.” Door het geven van meerdere presentaties en één op één sessies aan/met de verschillende stakeholders waarborgt Erik dat de uitrol van de nieuwe processen breed wordt gedragen.

Een zichtbare verbetering
Na de implementatie van de processen was het tijd om te kijken hoe de operationele werking zou zijn. De testperiode gaf al een goede indruk maar doordat nog niet iedereen volgens de nieuwe procedures werkte was het pas na de officiële invoerdatum dat er een goed beeld gevormd kon worden. Deze process controlling begint met het monitoren van de werking van zowel de nieuwe als de bestaande processen. Op deze manier werd al snel duidelijk dat er na ongeveer twee weken al ruim 90% van de melders de juiste processen volgde. Na een maand was dit al bijna 100%. Deze scores zijn echter nog geen garantie voor succes want tevredenheid vanuit de stakeholders weegt in dergelijke gevallen vele malen zwaarder. Er werd namelijk wel verwacht van iedere melder dat zij per melding een uitgebreid formulier gingen invullen, terwijl voorheen een simpele e-mail volstond. Ook hier komt changemanagement bij kijken en ik heb dit toegepast door de meest frequente melders persoonlijk om ervaringen en feedback over de nieuwe processen te vragen, om vervolgens deze zo goed mogelijk te verwerken. Zoals verwacht kwam hieruit naar voren dat het nieuwe proces hun meer tijd kostte, maar daarentegen waren ze zeer tevreden over de gereduceerde doorlooptijd wat dat weer goed maakte. Het feit dat ze ‘op de oude manier’ 3 tot 4 weken moesten wachten op een reactie of incidentregistratienummer, en nu hooguit 2 werkdagen, werd ervaren als zodanige winst dat de nieuwe procedures en aangescherpte criteria voor lief werden genomen.”
Ook voor de Servicedesk en de mobile service operator waren er een aantal dingen veranderd die belangrijk waren om te monitoren. Ook aan deze kant bleef de doorlooptijd hoog en er kwamen weinig registraties retour, wat wijst op een goede afhandeling van meldingen.

Na ruim vier maanden waren dit de meest opvallende statistieken:
1) Het aantal meldingen per dag is gezakt van 25 naar 7
2) De doorlooptijd van melding tot aan de oplossing is bijna gehalveerd
3) De meeste partijen die in het proces verwikkeld zitten weten en nemen hun verantwoordelijkheden
Tel daarbij de feedback van de medewerkers op, die aangeven dat het volgens de nieuwe processen vele malen prettiger werkt en bovendien veel tijdsbesparing oplevert en er kan gesteld worden dat deze procesoptimalisatie een onomstreden succes is!

Deel dit bericht

Comments are closed.