Volledig sturen op vertrouwen in je project; is dat wel verstandig als projectmanager? Volgens het agile gedachtegoed kun je met een cultuur van vertrouwen het beste halen uit je teamleden, leveranciers en specialisten. Als millenial in projectmanagement spreekt mij dat wel aan, alleen ben ik erachter gekomen dat de realiteit weerbarstiger is.
Millennial in projectmanagement
Voordat ik aan mijn professionele carrière in projectmanagement begon, werkte ik voor een opdracht bij een certificeringsbureau. Hier werd mij duidelijk gemaakt dat ik maar beter geen rol als projectmanager kon ambieren. Je zou namelijk enigzins contactgestoord moeten zijn om als senior projectmanager succesvol teams te kunnen aansturen. Advies geven over projectmanagement, dat zou beter bij mij passen. Ik heb dit maar als een compliment opgevat.
Met deze bagage op zak begon ik aan mijn consultancycarrière bij Improven binnen het domein van Projects & Change. Voordat ik het wist ging ik toch als fulltime projectmanager aan de slag bij Improven, waar ik twee projecten met een helder einddoel van begin tot eind succesvol heb gemanaged. De leverancier zorgde voor de techniek en ik kon mij als projectmanager lekker richten op het creëren van de draagvlak bij de stakeholders, de acceptatie door de eindgebruikers en het coördineren van de projectteamleden.
Sturen op basis van vertrouwen
De projectteamleden in mijn projecten stuur ik het liefst op basis van vertrouwen. Wanneer commitments worden afgegeven, dan vertrouw ik er simpelweg op dat die nagekomen worden. Ik hoef dan toch niet meer te doen dan die persoon goed vooraf te informeren en te faciliteren waar nodig? We zijn immers allemaal professionals die het beste voor hebben met het projectresultaat en met elkaar.
Meestal pakt die aanpak in de praktijk goed uit, maar ik heb in één van mijn opdrachten de situatie meegemaakt dat ik bij enkele teamleden opeens in grijze gebieden belandde. Mondelinge afspraken en uitgesproken verwachtingen bleken achteraf toch niet te kloppen. Zo zou mijn counterpart enkele essentiële zaken opleveren, maar die gaf opeens aan alleen een adviserende rol te hebben. Dit kon het hele project vertragen en ik zou dit dan moeten verantwoorden naar de stuurgroep. Uiteindelijk loste dit probleem zich op door de onwil te escaleren naar de manager van de betreffende persoon.
Sturen op vertrouwen niet altijd succesvol
Allemaal leuk en aardig dat sturen op vertrouwen, alleen in projecten heb je niet altijd de tijd en het geld om dit soort tegenvallers op te vangen. Projecten staan hierdoor plotseling onder hoge druk, waardoor alle partijen in de paniekmodus schieten. Wie wordt hier nu gelukkig van? Had ik dit risico moeten voorkomen door continu de projectteamleden te controleren of de afspraken wel worden nagekomen?
Dit zou betekenen dat ik toch trekjes moeten overnemen van die contactgestoorde projectmanager. Ik denk dat dit alleen maar meer schade voor het project oplevert. Een cultuur van vertrouwen kan ik dan wel vergeten. Volgens mij kun je beter per persoon beoordelen en vervolgens ervaren in hoeverre je vinger aan de pols moet houden. Hoe ga jij in jouw projecten om met het sturen op basis van vertrouwen?
Dit is mijn eerste blog uit de reeks ‘Millenial in projectmanagement’. Ik ben een echte millenial die zich actief inzet voor de projectmanagementbranche als voorzitter van de IPMA Young Crew Netherlands en als consultant Projects & Change bij Improven. Volg mijn blogs om te ontdekken hoe ik als millenial overleef in een branche met een stoffig imago gekenmerkt door oude heren in grijze pakken.
Begin je carriere bij Improven
